Luxe et finance à la française - Savoir faire grimper les actions

by Véronique Queffélec on novembre 30, 2011

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Interview de Philippe Latimier du Clésieux par Véronique Queffélec

Activité à très forte « valeur ajoutée » L’industrie du luxe pèse plusieurs centaines de milliards d’euros. Y sévissent au coude à coude les plus prestigieuses maisons de Paris, Milan, Londres et New York. Terreau vivant, très porteur de sens où les « créateurs » y anticipent les mutations incessantes de la société et les comportements de clients en quête de différenciation et souvent d’intégration sociale.
Le luxe industrie singulière aide ses clients à se construire une image en symbiose avec le système culturel et social qui les entoure et la façon dont ils souhaitent être perçus. Ainsi, à Paris, New-York, Rome, à Pékin ou ailleurs, le luxe permet d’affirmer ses choix et sa personnalité, et de faire de son image une alliée en toutes circonstances.

De simple enjeu économique, le luxe est devenu un enjeu de civilisation.

Philippe-Henri LATIMIER du CLESIEUX nous apporte son double témoignage d’académique et de consultant sur l’importance de la finance appliquée à ce secteur. Secteur adossé à une véritable rente économique, en proie plus que les autres aux évolutions des « temps modernes ». Revenant sur quelques leviers qu’il juge cardinaux pour mieux cerner et agir sur les contours de l’environnement économique et social propres aux produits de luxe. Une industrie du luxe captive d’un mythe où le nom des marques finit par ne plus apparaitre qu’escorté d’hyperboles. Et où la France comme l’Italie ont développé un sens unique de l’excellence et de la qualité sans lequel le luxe ne serait pas à l’échelle mondiale ce qu’il est aujourd’hui.

  • VQ :

Pourquoi la finance joue t-elle désormais un rôle clé en matière de gestion des marques de luxe ? Au point de compter des chaires de finance appliquée au luxe dans les programmes académiques des meilleures écoles de commerce en France et en Italie ?

  • PHLDUCX :

Assez récent le phénomène s’amplifie au-delà des frontières franco-italiennes. Aux Etats- Unis et dans cet “autre monde” qui commence à sécréter ses propres références en matière de luxe : la Chine, la Corée du Sud sans oublier l’Inde. La globalisation des marques et la mondialisation imposent une gestion des marques de luxe pour leur permettre de rester à la fois concurrentielles et créatrices de richesse actionnariale. Les maisons-mères ont l’impérieuse nécessité de distribuer des dividendes aux actionnaires et de valoriser si possible leur titre en bourse quand elles sont cotées. Or, le succès de tout produit dépend en gros des quatre composantes classiques du marketing-mix :

Le produit qui doit évoluer pour mieux rencontrer les attentes de la clientèle sauf si il devient au fil des années une véritable “ icone”. Tel le sac “Kelly” d’Hermès à présent intemporel, le cadran “Oyster Perpetual” de ROLEX, au pouvoir de séduction, synonyme de qualité, de philosophie de vie et de respect d’une grande tradition horlogère et le parfum le N°5 de CHANEL sur lequel le temps ne saurait avoir la moindre prise.

La communication publicitaire et promotionnelle, à doser à bon escient afin de doter le produit d’une image valorisante et stimuler ses ventes.

La distribution forcément sélective s’agissant de l’industrie du luxe, à surveiller en permanence tant quantitativement à l’échelle du monde que qualitativement afin que les
produits de la marque atteignent efficacement leur marché.

Et enfin le prix, puisque l’on parle ici de “finance”. A fixer judicieusement afin que les produits contribuent avantageusement aux objectifs de rentabilité globale mais aussi d’image de l’entreprise qui les exploite. C’est dans ce domaine en particulier et notamment en matière de gestion analytique des coûts, de taux interne de rentabilité, de coût marginal pondéré du capital, de valeur ajoutée économique, de valorisation des actifs, de risques financiers portés par un portefeuille de marques, de création de valeur et de valeur boursière, que bien souvent des efforts sont à faire. Car l’adaptation permanente aux contraintes du marché est devenu un impératif. Aucune industrie ne saurait y échapper et l’industrie du luxe, encore moins que les autres. Un défi plutôt stimulant !

  • VQ :

Conjuguant expérience pratique et théorie universitaire, quelles lignes de réflexion suggérez-vous ici pour améliorer les performances financières des marques issues du secteur du luxe ?

  • PHLDUCX :

Je parlerai de “commandements” plutôt que de lignes de réflexion ! J’en compte cinq

Le premier concerne l’optimisation de la prévisibilité. Les américains ont une formule cinglante à cet égard : “garbage in is garbage out !”…
S’agissant du lancement de tout produit de luxe donc forcément coûteux, la méthode d’optimisation systématique et explicite de la prévisibilité des recettes est préférable aux méthodes moins formalisées. Les gens de marketing se perdent souvent dans des prévisions trop optimistes ou insuffisamment actualisées dont le caractère absolu de l’indépendance et le niveau de risque doivent préalablement à tout lancement être validés par les financiers. Car le marché n’est ni “efficient” ni transparent et la publicité ne suffit plus désormais à rattraper des erreurs de prévisions ou de positionnement. Il convient que les concepts statistiques et de probabilité appliqués au lancement de produits soient mieux maitrisés en entreprise.

Le second consiste à l’analyse et la structure des coûts des produits. Toute entreprise du secteur luxe, quelque soit le « don des dieux » dont elle se voit créditée par ses clients ne saurait se laisser porter par la conjoncture même euphorique. L’environnement est de plus en plus concurrentiel, les changements et ruptures s’y succèdent, s’y croisent et s’y additionnent. Idem pour l’industrie ou la compétition a gagné en complexité et se joue désormais sur la scène mondiale. Les marchés financiers ont également suivi cette tendance lourde. Et puisque le jeu au final porte le nom de “création de valeur” pour l’actionnaire, l’entreprise doit pour s’assurer le succès dans cette économie mondiale appliquer en amont une stratégie rigoureuse d’analyse des coûts et d’optimisation du profit.

En bref, l’idée que tout lancement de produit nouveau puisse générer spontanément des profits est illusoire ! Et tout chef de produit doit pouvoir mesurer sa contribution à la performance collective, en termes d’efficience des ressources engagées au regard de la valeur reconnue par le client !

Le troisième « commandement » concerne la compréhension des états financiers et le diagnostic. A cet égard, tout collaborateur au sein d’un département marketing devrait savoir aussi interpréter les messages véhiculés par la comptabilité financière car ils apparaissent comme l’indicateur majeur de la santé de l’entreprise. D’autres signes forts, sociaux ou sociétaux, environnementaux, souvent plus qualitatifs, sont à présent reconnus indispensables. Impossible de se satisfaire de commerciaux ou de gens de marketing qui portés par une conjoncture favorable feraient fi de toute analyse des performances et plus généralement de tout ce qui à touche à l’analyse de la profitabilité et de la rentabilité.

Le quatrième concerne l’influence de l’endettement sur la rentabilité des fonds
propres
.
Comment imaginer que dans une industrie aussi exposée que celle du luxe, la relation entre stratégie et création de valeur ne soit comprise de tous. C’est tout le mérite du système DUPONT qui permet d’établir une relation multiplicative entre le taux de rentabilité économique et le multiplicateur de levier financier. Une formule destinée à évaluer le quantum d’effet de certaines décisions de gestion et l’impact l’endettement sur le taux de rentabilité financière. Une relation délicate qui oblige les états major à ne jamais perdre de vue que le taux de rendement lié au lancement de tout nouveau produit sur le marché reste conditionné par la concurrence !

Le cinquième et dernier « commandement » concerne le coût du capital c’est à dire celui de l’ensemble des ressources permanentes de l’entreprise. Le coût du capital est le taux minimum de rentabilité financière à exiger de tout investissement. Là encore, un chef de produit doit pouvoir à tout moment évaluer le coût des différentes sources de financement permanentes de l’entreprise : coût de la dette, d’abord mais aussi coût des capitaux propres ! En synthèse, toute pratique créative allant de l’idée au produit doit prendre appui sur deux conditions suspensives : Primo, une valeur actuelle nette positive et secundo un taux interne de rentabilité supérieur au coût marginal pondéré du capital.

Face à un actionnariat plus exigeant, plus professionnel et à la montée spectaculaire de la part de l’intangible et donc de la survaleur liée aux marques dans le capital économique des entreprises du secteur du luxe, les responsables marketing aux commandes doivent adopter « motu proprio » une attitude nouvelle. Attitude encore plus responsable, et donc moins indifférente à l’air du temps accordant plus de considération aux actionnaires par l’application systématique d’une discipline de la valeur. C’est à dire d’avantage de poids accordé aux rapports qu’ils entretiennent avec le marché financier pour éviter l’épreuve de force ! Du coup, pas question, désormais de les voir pratiquer le funambulisme sans balancier. Et j’ose espérer que mes élèves ne diront pas le contraire !…

Sites web

  • www.off-the-recordmessaging.com
  • www.conversationprivee.com